sábado, agosto 27, 2005

Retención de Clientes, a la de "a Fuerzas"

Como una medida para disminuir la rotación de sus base de suscriptores, America Online (AOL) motivaba a sus "Representantes de Servicio al Cliente" con bonos para quienes disuadieran a clientes que llamaban a AOL para cancelar su suscripción a su servicio de Internet.

Pero, algo tenia que salir mal: el personal de servicio al cliente algunas veces no daba de baja la suscripción de quienes expresamente lo solicitaran, con tal de ganar el bono, que llegaba a los miles de Dólares por empleado.

Entra en escena el afamado Fiscal General del Estado de Nueva York EEUU, Eliot Spitzer. Atendiendo las demandas de los residentes de dicho estado, su oficina llego a un acuerdo con AOL -con todo y multa- para que modificara sus políticas de retención de clientes:

El acuerdo requiere que AOL:

  • Elimine cualquier requisito que mantengan una cantidad mínima de clientes "salvados" para poder obtener un bono;
  • Mantenga expedientes de todas las solicitudes de cancelación y verifiquen la acción que se tomó a raíz del pedido a través de una tercera persona que actúe como monitor;
  • Provea reembolsos a todos los consumidores de Nueva York que aleguen que sufrieron prejuicio debido a los procedimientos indebidos de cancelación por hasta cuatro meses de servicio;
  • Pague $1.25 millones al estado en multas y costos.

Estamos de acuerdo con lo que dice Spitzer en el comunicado de prensa:

"Este acuerdo ayuda a asegurarnos que AOL procurará mantener a sus clientes a través de un servicio de calidad, no de subterfugios en sus programas de retención"

¿Ha intentado alguna vez cancelar algún servicio?


Saludos.

Réquiem para una banda transportadora

Hace diez años, a los del aeropuerto de Denver EEUU se les ocurrió una solución al problema del manejo del equipaje de los pasajeros, eliminando el problema de las maletas extraviadas: Un sistema de bandas de 40 kilómetros de largo que automáticamente dirige las valijas al avión correcto.

Desafortunadamente, y después de millones de dólares, nunca funcionó.

Vea los detalles en este artículo del New York Times (requiere registro o suscripción)