lunes, noviembre 29, 2004

¿Se requieren de recompensas para retener a los clientes leales?

Matt Hasan, Ph.D. de la firma consultora Capgemini, da su opinión al respecto en el sitio Destination CRM: los clientes que se quedan con la compañía por las recompensas, también desertan hacia la competencia por más recompensas. Técnicamente un cliente leal y fiel es el que es incondicional, y que no se va a pesar de las circunstancias, pero muchas veces eso se debe a que realizar un cambio sale más caro que permanecer con el mismo proveedor.

El autor propone que se determine la predisposición de lealtad inherente de cada cliente, y distribuir las recompensas según el valor real de cada uno, lo cual se puede medir por medio de la intensidad de su lealtad, el flujo de ingresos generado durante la vida del cliente, y todos los costos incurridos en atenderlos.

Pero en lo personal pensamos que los clientes leales que están con la compañía porque les sale más caro irse, lo harán a la primera oportunidad que tengan si no son bien atendidos.

Saludos.

domingo, noviembre 28, 2004

El Escuadrón de los Cerebritos

¿Problemas con su computadora? ¿No sabe como instalar ese Home Theater que acaba de comprar?

En Estados Unidos y Canadá hay un servicio llamado Geek Squad (Literalmente, El Escuadrón de los Cerebritos) dispuesto a ayudarle. Vestidos como auténticos Nerds y equipados con radios y “patrullas”, están listos las 24 horas al día para atender a los usuarios que enfrenten problemas con su computadora u otros equipos de alta tecnología.

Este servicio (que forma parte de las tiendas Best Buy) ha tenido éxito debido a que han podido diferenciar su oferta, haciéndola toda una experiencia.

Además, gracias a su imagen chusca de “policías-nerds” (incluyendo los tangibles de las patrullas y los uniformes) han podido posicionar la marca en el mercado, y en su imagen combinan la confiabilidad y el nivel de respuesta de las fuerzas policíacas, con la capacidad técnica (seguridad y empatía) de los cerebritos. Y como se acaban de dar cuenta, acabamos de mencionar los cinco factores de la calidad en el servicio según la metodología SERVQUAL.

Todo un ejemplo de un servicio inteligentemente pensado.

Saludos.

Viernes Negro

Así se le llaman los comerciantes detallistas en Estados Unidos al día después del Jueves de Acción de Gracias (Thanksgiving), ya que marca el inicio de la temporada navideña, y son tantas las ventas en ese día que muchas tiendas comienzan a tener utilidades a partir de esa fecha (por eso el término negro, porque salen de tener pérdidas o números rojos).

Muchas tiendas abren al público a las seis de la mañana, y a esa hora ya hay gente esperando afuera la apertura, inclusive desde la noche anterior. Son multitudes de almas invadiendo las tiendas, llenando carritos y aprovechando descuentos. En ese día es cuando hay más Loss Leaders disponibles para los compradores. (Un Loss Leader o Líder en Pérdidas es un artículo ofrecido a un precio menor de su costo para atraer tráfico a una tienda). Las colas para pagar en las cajas registradoras son larguísimas y es muy difícil encontrar estacionamiento. Además, para estas fechas ya esta nevando en algunas partes de Estados Unidos. El nivel de ventas de ese fin de semana es un barómetro de la confianza del consumidor en la economía de aquel país (Ver nota del New York Times. Requiere Registro).

¿Y vale la pena soportar aglomeraciones por las ofertas? ¿Por qué no compran por Internet?

El ir de compras ese día es una tradición que los Norteamericanos disfrutan. Es una experiencia para disfrutar como ya disfrutaron del pavo y la reunión con la familia del día anterior. Por eso son indiferentes a las colas, a los congestionamientos afuera de los centros comerciales, a los anaqueles desordenados, a los artículos agotados y al mal humor de los empleados después de haber entrado a trabajar a las cinco de la mañana y tener que salir a las once de la noche.

Es un día en que los clientes soportan un poco más los deslices en el servicio, porque esa ya es su expectativa. Por lo menos, en esa fecha.

Saludos,

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jueves, noviembre 25, 2004

Servucción

Este seductor titulo proviene del libro Servucción. El marketing de los servicios de los profesores franceses Pierre Eiglier y Eric Langeard publicado en Español por McGraw-Hill a finales de los años 80. Buscando en Google por recomendación de un amigo, encontré este artículo sobre el concepto Servucción.

En si, Servucción se define como el proceso de creación del servicio.

Y continuando con el copy/paste, los elementos del servicio son:

El cliente. El consumidor está implicado en la fabricación del servicio. Es un elemento primordial y su presencia es indispensable.

El soporte físico. Se trata del soporte material necesario para la producción del servicio. Contempla dos categorías: los instrumentos necesarios para el servicio (muebles, maquinarias) y el entorno material en el que se desarrolla el servicio (locación, edificio, decorado).

El personal de contacto. Son las personas empleadas por la empresa que están en contacto directo con los clientes.

El servicio. Es el resultado de la interacción de los tres elementos de base que son el cliente, el soporte físico y el personal de contacto. Este resultado constituye un beneficio que debe satisfacer la necesidad del cliente.

O sea: Cliente + Soporte Físico + Personal de Contacto = Servicio

Buscando ahora en Yahoo! encontramos este resumen hecho por un alumno de la Universidad de La Laguna en España, el cual presenta de manera mas completa esta filosofía.

En ese resumen encontramos un apartado sobre Calidad en el Servicio. He aquí su copy/paste:

El problema de la calidad, ya complejo para los productos tangibles, lo es todavía más para los servicios. Encontramos dos elementos en la calidad: uno objetivo y otro subjetivo. La calidad objetiva es la que tiene que ver con los componentes físicos, mientras que la subjetiva tiene que ver con la satisfacción del cliente por la vía de su percepción, de sus expectativas y de los atributos que da al producto.

En las empresas de servicio es difícil controlar la calidad, ya que la producción y el consumo del producto tienen lugar simultáneamente. Por lo tanto, la calidad no puede ser controlada antes de que el servicio haya sido vendido.

Podemos proponer una definición de calidad para el caso de los servicios: “un servicio de calidad es el que, en una situación dada, satisface al cliente”. Pero esta calidad tiene una característica; por ejemplo, dos clientes que obtienen el mismo servicio y que están los dos en la misma situación, podrán tener percepciones diferentes de la calidad del servicio muy diferentes, si sus estilos de vida y sus expectativas son distintas.

La calidad objetiva de los elementos de la servucción, esencialmente la del soporte físico y del personal en contacto, sólo puede obtenerse por una política de verificación sistemática y de test.

Hay que comparar el resultado de las medidas efectuadas al nivel de calidad que se ha fijado como estándar.

Es cierto, medir la calidad en el servicio no es fácil. Pero con herramientas como SERVQUAL que profundizan más en los factores que componen al servicio se puede lograr la evaluación y la mejora en los niveles de calidad de los servicios ofrecidos al cliente.

Irónicamente, en los estudios SERVQUAL, el factor de los Tangibles es el que menos peso tiene entre el resto de los elementos, que adicionalmente son más abstractos.

Sin embargo, la disección del proceso del servicio presentado por el tema Servucción es digno de analizarse y aplicarse.

Saludos.

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Cinco secretos para motivar mexicanos en el trabajo

Los empleados motivados dan mejor servicio al cliente. Nos llamó la atención que en la portada del ejemplar de Noviembre de 2004 de la revista mexicana de negocios Mundo Ejecutivo dice: “5 secretos para motivar mexicanos en el trabajo” lo cual se refiere al articulo “¡Bien Hecho!” sencilla pero poderosa frase en el interior de la revista.

La autora de dicho artículo menciona que los 5 “secretos de la motivación” son:

  1. Que el gerente felicite personalmente a los empleados que hayan hecho un buen trabajo.
  2. Que el gerente envíe notas personales de felicitación a quienes hayan tenido un buen desempeño.
  3. Que la empresa se base en el desempeño para ascender a los empleados.
  4. Que el gerente haga reconocimiento público del buen desempeño de los empleados.
  5. Que el gerente haga reuniones que suban la moral de los empleados, para celebrar triunfos.

La fuente de los puntos mencionados se acredita a Gerald H. Graham, de la Universidad Estatal de Wichita.

¿Será así de fácil?

La evaluación del desempeño “desata” otros conceptos importantes: Las metas y objetivos deben de ser:

  • Cuantificables
  • Alcanzables
  • Acordes a las metas de la organización… y las metas personales del empleado

(Y creo que faltan uno o dos puntos más… si alguien los sabe ahí se los encargamos, por favor)

Para medir el desempeño de los empleados, hay que medir los factores que realmente importan e impactan en los resultados de la organización. Igual que con la medición de la calidad de los servicios.

Saludos.

lunes, noviembre 22, 2004

Hecho por Clientes

Del sitio www.trendwatching.com nos llegó un interesantísimo reporte sobre cómo la voz del cliente está impactando el diseño de productos y servicios.

El concepto Customer-Made (Hecho por Clientes) no se refiere a que los clientes se preparen su producto a su propio gusto -por ejemplo Build-a-Bear- o a la retroalimentación por medio de las sugerencias o las quejas, sino a que los clientes tengan auténtica voz y voto en el diseño de productos, servicios y experiencias, en cooperación estrecha con los proveedores, por medio de canales de comunicación electrónica que a veces son independientes de las empresas.

Entre los ejemplos que el artículo menciona, está el de fabricante de aviones Boeing, el cual formó un foro en línea al cual se inscribieron 120,000 personas para compartir con los diseñadores de aviones sus opiniones, deseos y expectativas para las nuevas generaciones de aeronaves de pasajeros. Otro ejemplo es el sitio www.niketalk.com el cual NO está afiliado con el fabricante de zapatos y artículos deportivos, el cual ya ha recibido mas de 200 millones de visitas. También incluyen el caso del weblog de Google que es una ventana a la empresa.

El concepto Customer-Made ha sido impulsado por el acceso que tiene el cliente a herramientas tecnológicas (sin tanto “rollo”: el Internet) que utiliza para obtener información para facilitar su decisión de compra y también para comunicarse con otros consumidores. Ya no estamos hablando de las clásicas veinte personas a las cuales un cliente insatisfecho transmite su mala experiencia, sino que ahora el mensaje puede llegar a millones de almas, como ya lo habíamos comentado anteriormente, en interacciones complejas con otros consumidores y prestadores de servicios.

Más que escuchar a los clientes, es dialogar con ellos.

Saludos

domingo, noviembre 21, 2004

Comida, Decoración, Servicio y Costo

Comida, Decoración, Servicio y Costo: Son los cuatro aspectos que mide la encuesta Zagat a los mejores restaurantes de Estados Unidos y una que otra ciudad importante. Cuatro puntos: no más, no menos. Y es la guía máxima de los conocedores.

Saludos

Cuestión de Enfoque

Tal vez Usted ya haya participado en alguno: Un Grupo de Enfoque (Focus Group) es una herramienta para obtener información cualitativa de un grupo de gente que participa en una discusión sobre un tema en particular: de aquí proviene el término “enfoque”. Los invitados al Grupo por lo general tienen un perfil predeterminado, por ejemplo son del mismo rango de edad, género, grupo socioeconómico, o usuarios de determinado producto o servicio. La conversación es dirigida por un moderador, además de uno o más observadores que están “escondidos” detrás de un espejo o en otro lugar presenciando la discusión por medio de cámaras y micrófonos.

Los Grupos de Enfoque nos permiten obtener de los clientes información mas profunda que las encuestas y cuestionarios no nos dan. Por ejemplo, opiniones, puntos de vista, actitudes, hábitos de consumo, y estilos de vida. Pero debido al reducido número de participantes en una sesión de grupo, no se puede considerar que sea una representación de todo el mercado, estadísticamente hablando. Pero el tipo y la riqueza de la información obtenida es un complemento de las encuestas cuantitativas.

Por ejemplo, podemos hacer un Grupo de Enfoque compuesto de usuarios de nuestros servicios, y hacer preguntas e incentivar la discusión sobre las expectativas y percepciones de nuestra oferta, los hábitos de consumo, su opinión sobre la competencia, lo que les gusta y lo que no, etc. etc. etc.

Es muy recomendable que si decide aprovechar esta herramienta, se apoye de expertos. Inclusive puede apoyarse de estudiantes universitarios de mercadotecnia, sociología, o comunicación para diseñar el grupo, moderar el desarrollo, y analizar los resultados. Un detalle muy importante: Un grupo de enfoque no es una entrevista de los participantes. Es una interacción abierta entre ellos.

En este enlace hay algunos artículos (en ingles) de una firma que se dedica a organizar Grupos de Enfoque.

Los Grupos de Enfoque no solamente son para los grandes corporativos. También para su negocio.

Saludos,

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Piense Esbelto II: La Máquina Verde

Siguiendo con el tema de lo que las empresas de servicio pueden aprender de la elaboración de productos, traemos un interesante artículo titulado The Lean, Green Service Machine (La Máquina de Servicios Esbelta y Verde - requiere registro) de la revista strategy+business de la firma consultora Booz Allen Hamilton.

La propuesta de los autores es que hay mucho que aprender por parte de las empresas de servicio por parte de las manufactureras, ya que ambas tienen retos similares, entre ellos las siguientes necesidades:

  1. Mejorar las operaciones y reducir costos por medio del diseño de procesos de negocios que incrementen la velocidad y la calidad.
  2. Separar las características comunes de las únicas de los productos para extraer el mayor valor de los procesos similares y maximizar las ganancias de la variedad.
  3. Adoptar corrientes separadas de negocios en segmentos sencillos y complejos, para industrializar lo rutinario y reservar los procesos flexibles para productos orientados a los pocos clientes que los demandan y están dispuestos a pagar por ellos.
  4. Empujar la responsabilidad y la toma de decisiones a los gerentes que interactúan directamente con el cliente.

El texto desarrolla cada punto de los anteriores, y en cada uno se muestran ejemplos de empresas de servicios que han adoptado técnicas similares de empresas de manufactura.

La necesidad de hacer más eficientes los servicios se refleja en esta estadística mencionada por los autores: En las tres últimas décadas, la productividad en las empresas manufactureras de Estados Unidos se ha triplicado, pero la productividad en los servicios solo se ha incrementado en un 40 por ciento.

Mucho trabajo por hacer.

Saludos,

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jueves, noviembre 18, 2004

Siendo "Competente" para Atender al Cliente

Según el organismo mexicano denominado Consejo de Normalización y Certificación de Competencia Laboral (CONOCER), estos son parte de los “Criterios de Desempeño” para “asistir al cliente durante el proceso de venta”, según la Unidad de Competencia Laboral Obligatorias que Conforman la Calificación código UCOM1176.01:

La persona es competente cuando:
  1. El protocolo de atención inicia con el saludo al cliente, mención del momento en que le atenderá y el ofrecimiento de servicio.
  2. La atención a clientes la realiza en el orden que llegan.
  3. La confirmación de los requerimientos del cliente la realiza en forma verbal y con la solicitud de su aprobación.
  4. La descripción de la mercancía la realiza en el momento en que el cliente lo solicita y detallando sus características y precio.
  5. La verificación de la mercancía solicitada la realiza en cuanto a su existencia y disponibilidad antes de proceder a su venta.
  6. El ofrecimiento de alternativas ante la inexistencia de lo solicitado incluye mercancías sustitutas o similares.
  7. El ofrecimiento de mercancías adicionales lo realiza al concluir una venta.
  8. El manejo de las objeciones del cliente lo realiza con el ofrecimiento de alternativas de solución.
  9. La demostración de la mercancía requerida ante la solicitud o incertidumbre del cliente la realiza con base en el instructivo de operación del fabricante.

Todo esto forma parte de la calificación para “Venta de mercancías en mostrador al menudeo” (Código CCOM0028.02)

¡Ah! ¿Va a atender clientes por teléfono? Para eso existe la calificación CCOM0028.02 “Servicios de atención telefónica y telemercadeo”, cuya Unidad de Competencia Laboral Código UCOM0986.02 establece en sus Criterios de desempeño que:

La persona es competente cuando:
  1. La comunicación telefónica la realiza con fluidez, control de las pausas y respuesta amable, en un tono de voz con la modulación, dicción y ritmo determinadas en las técnicas de comunicación telefónica.
  2. La aplicación del protocolo telefónico inicia con el saludo al cliente, la identificación de la empresa y la persona, el ofrecimiento de ayuda o propósito de la llamada y de acuerdo con las características del programa.
  3. La puesta en espera al cliente en la llamada telefónica la realiza con la solicitud de autorización previa y agradecimiento al restablecer la comunicación, sin exceder la duración máxima de espera establecida.
  4. Las respuestas ofrecidas al interlocutor corresponden con el propósito de las preguntas realizadas.
  5. La atención al mensaje del interlocutor la realiza sin interrumpir su emisión completa.
  6. El cierre de la comunicación telefónica la realiza con la confirmación del propósito de la llamada y agradeciendo al cliente la atención brindada.

Ahora me pregunto, ¿lo anterior será suficiente para otorgar un servicio de calidad? Son puntos básicos, pero curiosamente me hacen recordar los tiempos en que programaba computadoras.

Saludos

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El Metro de Washington

Los directivos del sistema de transporte público de Washington D.C. (conocido como “Metro”, pero abarca tanto a los trenes como a los autobuses) participaron en un foro abierto para discutir con los usuarios los problemas que el organismo tiene para atenderlos.

Según este artículo del Washington Post (requiere registro) la reunión fue muy “animada”, con la asistencia de 230 ciudadanos, quienes cuestionaron a los funcionarios si ellos mismos utilizaban regularmente los camiones y trenes de la institución que dirigen (aplausos). Entre otros comentarios, una dama discapacitada reclamó que recientemente su transporte especial había tardado cinco horas en llegar por ella.

Esta reunión fue organizada como parte de un programa del Metro para hacer más énfasis en el servicio al pasajero.

También como parte de esta iniciativa, los Jefes de Estación y los Supervisores están recibiendo un curso mandatario de servicio al cliente que abarca los siguientes puntos:

  1. Conozca y Salude
  2. “¿Como Puedo Ayudar?”
  3. Deténgase, Escuche, Piense
  4. Revise su Respuesta
  5. Sea Dueño de su Propia Estación

El curso abarca -entre otros- temas como: maneras de mantener una actitud positiva, interpretación de lenguaje corporal, cómo escuchar, manejo del conflicto y el enojo, y cómo mostrar empatía.

Los policías que guardan el orden en el sistema de transporte también están recibiendo sus propios cursos.

Además se están iniciando esfuerzos para mejorar la comunicación con los pasajeros, particularmente en la notificación de interrupciones o retrasos en el servicio.

La tarea se ve difícil, pero alcanzable. Con la actitud de los directivos de mostrarse abiertos a escuchar y a atender las quejas y sugerencias es un buen comienzo, ya que están poniendo el ejemplo. Pero aun falta ver si este esfuerzo es realmente permanente, y no “llamarada de petate” de unas cuantas semanas.
Ojalá y les vaya bien.

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martes, noviembre 16, 2004

Si tardaron 45 minutos en traer el menú...

En mi habitación en una reciente estancia en conocido hotel de conocida ciudad del estado mexicano de Jalisco, busqué por todos lados el menú de servicio a cuartos. Al no encontrarlo llamé por teléfono a la Recepción del hotel para que me enviaran un menú a mi habitación. Después de 30 minutos de espera, volví a llamar. Y después de otros 15 minutos más, por fin llegó el esperado menú. Antes de comenzar a leerlo, pensé:

Si tardaron 45 minutos en traer la carta, ¿cuanto tiempo tardarán en traer los alimentos que pida?

Mejor cruce la calle a un conocido centro comercial para cenar en conocida cafetería (los lectores de Guadalajara ya sabrán a cuál me refiero).

Probablemente mi juicio fue un tanto tendencioso, pero ya tenía mucha hambre.

Pero la moraleja es: los clientes –y la naturaleza humana en general- tendemos a “generalizar” si el defecto fue encontrado en solo un aspecto (o un “detalle”) del servicio.

Saludos

lunes, noviembre 15, 2004

Disposiciones Gubernamentales de Calidad en el Servicio de Telefonía Móvil en México

Primeramente les presentamos el número de quejas contra proveedores de telefonía celular registradas en la Procuraduría Federal del Consumidor de México (Profeco) de enero de 2003 hasta julio del 2004, publicadas en el artículo Haga valer sus derechos: Calidad de la telefonía celular de la Revista del Consumidor del mes de noviembre de 2004:

Telcel: 3,202

Iusacell: 1,639

Telefónica: 1,654

Unefon: 623

Total: 7,118

(Echando cuentas, son un promedio de 12 quejas diarias, incluyendo sábados y domingos)

Los principales motivos de reclamación fueron:

  • Cobro indebido
  • Negativa del proveedor a rescindir el contrato
  • Servicio deficiente
  • No respeto a los términos del contrato
  • Incumplimiento en el servicio.

Ahora, ¿Cuántos clientes insatisfechos existen que no acuden a Profeco o a otras instancias similares?

El mismo artículo también destaca los indicadores de calidad que los servicios de telefonía móvil establecidos en México deben de cumplir, por disposición de la Comisión Federal de Telecomunicaciones:

  • El porcentaje de intentos de llamadas no completadas no debe ser mayor a 3% del total de los intentos originados de la red del concesionario y los recibidos de otras redes. Una llamada no completada es aquella en la que el usuario realiza de forma correcta la marcación, pero no se logra la llamada.
  • De igual manera, el porcentaje de llamadas caídas, aquellas que una vez establecidas se interrumpen por cualquier causa ajena a la voluntad de los usuarios, no deberá ser mayor a 3%.
  • Se vigilará también el porcentaje de radio base con bloqueo, esto es, cuando durante una hora cualquiera del día, el 2% de los intentos para originar o terminar una llamada no se completaron.

Hablando de servicio al cliente, la Cofetel también establece estándares en la atención telefónica a usuarios:

Además, las empresas deberán presentar, para ser aprobado por la Cofetel, un sistema de atención telefónica gratuita para atender las preguntas y quejas de los usuarios, mismo que deberá cumplir con las siguientes características: estar disponible las 24 horas del día todos los días del año; acceso con un número 01-800 (gratuito para todo el país), tiempo de espera entre la marcación y la comunicación no mayor a 10 segundos, y un tiempo de espera no mayor a 30 segundos cuando, en horas hábiles, el consumidor elija hablar con un representante.

Vemos dos tipos de indicadores de calidad: los del servicio de telefonía en sí, y los relacionados a la atención del cliente. No solo se busca que las líneas móviles funcionen, sino que también el cliente reciba la atención que merece.

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domingo, noviembre 14, 2004

Tip #3 de Wolf Rinke: "No Satisfaga a los Clientes"

Wolf Rinke, autor y consultor norteamericano, recomienda en un artículo publicado en el sitio The CEO Refresher, que satisfacer a los clientes no es suficiente, sino que hay que sobrepasar sus expectativas para que el servicio sea memorable, ya que entre más satisfechos estén los clientes, más negocios harán con la empresa.

Para exceder las expectativas de los clientes, el Sr. Rinke recomienda en su artículo lo siguiente:
  • Tratar a los empleados como si fueran ganadores
  • Proporcionar al personal educación y entrenamiento significativo y continuo relacionado con el trabajo
  • Adherirse a una política agresiva de ascensos y promociones de los empleados
  • Recolectar y mostrar abiertamente datos detallados de satisfacción al cliente
  • Ligar las recompensas al desempeño del personal
  • Celebrar públicamente a los héroes del servicio al cliente
  • Sorprender a sus empleados haciendo bien su trabajo
  • Hacer divertido el trabajo de tratar con el cliente

La orientación de estos consejos va hacia el trato con el personal de la empresa y su bienestar en general, que muchas veces son olvidados cuando se implementan procesos de mejora. Al personal muchas veces le exigimos que siga el manual de procedimientos, le pedimos que ponga su mejor cara para atender al público, y lo evaluamos de muchas maneras, pero en pocas ocasiones nos preocupamos por su bienestar, el cual influirá fuertemente en el trato que recibirá el cliente.

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sábado, noviembre 13, 2004

Recuperando a los clientes que se van

Es más fácil -y más barato- retener a un cliente actual que atraer a uno nuevo. Entre estos dos existe el cliente que se fue, pero que puede volver.

En el ejemplar de Marzo de 2001 del Retailing Issues Letter del Centro para el Estudio del Comercio Detallista de la Universidad Texas A&M (go Aggies!), los autores Jill Griffin and Michael Lowenstein nos hablan de cómo recuperar a los clientes que nos han dejado, ya sea por mal servicio o por encontrar una mejor alternativa de satisfacer sus necesidades. Para tal fin, proponen la siguiente metodología:

  1. Evalué y segmente a los clientes perdidos: No todos los clientes que se van son prospectos legítimos para recuperarlos. Los autores recomiendan segmentarlos según el valor que represente cada uno de ellos a lo largo de la “segunda” vida con la empresa, y por las razones que se fueron inicialmente.
  2. Investigue las necesidades actuales de sus clientes perdidos: A los clientes que vale la pena recuperar, hay que preguntarles las razones por las cuales dejaron de comprar.
  3. Formule un plan que restaure la confianza: Basado en lo que se determinó en el punto anterior, se prepara un plan de comunicación y de acción para poder asegurar a los clientes perdidos que los problemas que causaron su partida ya están siendo corregidos.
  4. Mida, entienda, evalúe y refine: Para poder corregir y mejorar el sistema de recuperación de clientes, y que pueda adaptarse a las condiciones cambiantes del mercado.

Obviamente, es más importante evitar que los clientes se vayan, lo cual reduciría la necesidad de atraerlos otra vez.

Saludos.

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Tres meses para el cambio de domicilio, y la importancia de un pepino

El la columna Capital Digital de Alejandro Ángeles que regularmente publica el periódico El Universal de la Ciudad de México, leemos el caso de una persona que lleva tres meses tramitando su cambio de domicilio con su banco. Al respecto, el columnista reflexiona:

“…a las empresas en este país, a las grandes empresas, les importa un pepino la fidelidad del cliente. Vivimos en un mercado que es dominado por enormes empresas, con millones de clientes que en teoría invierten muchos recursos en su atención, pero que a nivel individual, no se siente.”
Así es.

miércoles, noviembre 10, 2004

"Espías" Rusos volando de incógnitos en Aeroflot

…y no buscando terroristas, sino revisando la calidad en el servicio en esa compañía aérea, según esta nota en el sitio de Internet de la ASQ. Esto en preparación para que Aeroflot forme parte de la alianza SkyTeam en el futuro próximo.
Y no son precisamente “espías”, sino más bien auditores de la calidad en el servicio de los llamados mistery shoppers.

Saludos.

martes, noviembre 09, 2004

Reseña Rápida: The Persuaders (Frontline, PBS)

Acabo de ver en la cadena de televisión PBS el episodio del programa Frontline titulado The Persuaders, sobre cómo los mercadotecnistas en Estados Unidos tratan de llevar sus mensajes a un público que está continuamente bombardeado (y sobresaturado) de publicidad y propaganda. Y como ya sabemos, la publicidad influye en las expectativas que los clientes tendrán del producto o servicio anunciado.

También podemos ver los métodos que se utilizan actualmente para determinar qué es lo que realmente buscamos los consumidores, mas allá de la razón y la lógica, entrando al terreno de las emociones y los sentimientos.

Uno de los puntos que desarrollan en este programa, es el la conceptualización y diseño de la marca de la línea aérea Song, y de las maneras de transmitir en sus mensajes la experiencia de volar con esta compañía.

Vale la pena ver este programa, que estará disponible en su totalidad en la página de Internet de Frontline.

Saludos.

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lunes, noviembre 08, 2004

Siempre Fiel: Programas de Fidelidad y Lealtad

La idea de los programas de fidelidad y lealtad es aumentar y mantener la frecuencia de compra de los clientes, lo cual a su vez incrementa el valor monetario de cada consumidor.
Los que comenzaron a poner en el mapa a este tipo de programas fueron las líneas aéreas de Estados Unidos en los inicios de los años 80s. Hoy en día, los programas de lealtad abarcan otros tipos de servicios como hoteles, supermercados, televisión de paga, telefonía móvil, servicios financieros, restaurantes, tintorerías, lavado de autos, cafeterías, renta de videos, etc. etc. etc. ad nauseam.

Pueden ser programas tecnológicamente muy complejos –por ejemplo, enlazados a sistemas CRM monitoreando así los hábitos de consumo de los consumidores- o tan sencillos como pedir al cliente que guarde los comprobantes de compra para después intercambiarlos por alguna recompensa. Inclusive, hay empresas que se dedican a diseñar y administrar programas de lealtad de otras compañías.

Para que un programa de fidelidad sea rentable, los costos de mantener a un cliente por medio del programa (incluyendo las recompensas) deben de ser menores a los costos de “adquirir” a un cliente nuevo. Y como todo en esta vida de los negocios, si el programa de fidelidad no es bien manejado, puede ser causa de insatisfacción con los clientes, particularmente si el cliente no conoce las reglas que rigen al programa, o si existen otros gaps que afectan la calidad en el servicio.

Pero lo más importante, los programas de fidelidad y lealtad no sustituyen al servicio de calidad. Si el servicio que otorgamos no cumple con las mínimas expectativas de los clientes, no habrá recompensa que nos ayude a retenerlos.

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viernes, noviembre 05, 2004

Los Cinco Factores o Dimensiones de la Calidad en el Servicio.

Continuando con el tema de la metodología SERVQUAL, tenemos ahora los cinco factores de la calidad en el servicio. Usando los cuestionarios de esta herramienta, se evalúa cada uno de estas dimensiones:

  1. Tangibles: La apariencia de las instalaciones físicas, del equipo, del personal, y material de comunicación.
  2. Confiabilidad: Capacidad de ejecutar el servicio prometido de manera confiable y exacta.
  3. Nivel de Respuesta: Deseos de ayudar a los clientes y proporcionar servicio rápido.
  4. Seguridad: Conocimiento y cortesía por parte de los empleados, y su capacidad para inspirar confianza.
  5. Empatía: Atención individualizada y cuidadosa que la compañía proporciona a sus clientes.

No todos los clientes –ni en todas las industrias o giros- van a dar la misma importancia a cada uno de los factores. Para algunos la Confiabilidad será mas importante, y para otros tal vez sea la Seguridad. Pero estos cinco puntos forman parte de lo que los clientes consideran “servicio”.

Ahora, ¿cómo se mide el servicio en base a estos cinco factores o dimensiones?

Fácil. A los clientes se aplican dos cuestionarios muy similares.

El primero de los cuestionarios tiene reactivos para averiguar que tanta importancia tiene cada uno de los factores en las empresas del giro o industria en general. Por ejemplo, una de las preguntas del factor Tangibles podría ser: “Las oficinas de las compañías telefónicas excelentes deben de ser visualmente atractivas” y se contestaría por medio de una escala de Likert del 1 al 7, donde 1 equivale a “Totalmente en Desacuerdo” y 7 equivale a “Totalmente de acuerdo”. Este primer cuestionario es para determinar las expectativas del cliente.

El segundo cuestionario tiene las mismas preguntas que el primero, pero especificas a la compañía a la cual se evalúa. Por ejemplo, la contraparte de la pregunta del párrafo anterior sería “Las oficinas de las Cia. Telefónica XYZ son visualmente atractivas” y también se contestaría por medio de una escala de Likert del 1 al 7. Y el segundo cuestionario es para determinar las percepciones del cliente del servicio que recibe de la empresa.

Como mencionábamos en una ocasión anterior, la calidad en el servicio es la diferencia entre las expectativas del servicio y la percepción del servicio recibido.

Para calcular esta diferencia, comparamos los resultados de los dos cuestionarios:

En cada par de preguntas relacionadas, se calcula la diferencia entre la respuesta otorgada al estatuto en el cuestionario de expectativas y la de su correspondiente en el cuestionario de percepciones. A cada diferencia calculada se le llama “score SERVQUAL”.

Cada una de las preguntas pertenece a una de las cinco dimensiones (tangibles, confiabilidad, nivel de respuesta, seguridad y empatía). Hay que promediar las respuestas de cada dimensión –el score SERVQUAL de cada pregunta o estatuto- de cada uno de los encuestados. Por ejemplo, en cada cuestionario aplicado sumamos todas las diferencias calculadas en la dimensión de “tangibles” y lo dividimos entre el número de preguntas que corresponden a esa dimensión. Luego promediamos los resultados de todos los encuestados en dicha dimensión. De esta manera vamos a obtener un promedio para cada una de los cinco factores.

Después, promediamos los resultados de estas cinco dimensiones para obtener el “score SERVQUAL” global. La diferencias entre los resultados entre los dos cuestionarios para cada uno de los factores.

¿Verdad que es fácil? Pues más fácil será satisfacer a los clientes después de conocer que es lo que ellos realmente esperan.

Saludos.

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jueves, noviembre 04, 2004

Desmotivación del Personal

¿Si los empleados están desmotivados, se verá afectado el servicio que prestan?

Claro que sí. Con mayor razón si un juez ordena que les reduzcan el sueldo en un 21%, como les acaba de suceder a los empleados de US Airways, causando que algunos de ellos mostraran su descontento faltando al trabajo o tratando intencionalmente mal a los clientes.

Pero muchos pasajeros han sido comprensivos con el personal de la aerolínea, según este artículo del Washington Post (requiere registro).

Y éste caso es un extremo. La desmotivación reflejada en la actitud negativa del personal también se puede derivar de muchos otros factores distintos –y menos sensibles- que el sueldo.

Hablando de desmotivación, hay un negocio que se dedica a vender posters que parodian a los carteles motivacionales que adornan muchas oficinas modernas. ¿A cuantas empresas les quedará este ejemplo como “anillo al dedo”?

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miércoles, noviembre 03, 2004

Piense Esbelto

...y no nos referimos a alguna dieta de moda, sino a los principios operacionales de reducir el muda al máximo.
Muda es el término japonés que significa "desperdicio”.
Los principios de manufactura esbelta tienen varios años aplicándose en empresas como Toyota, y el propósito es aumentar la productividad de los procesos. O sea, “hacer más con menos recursos”.
No todo el muda es igual. Hojeando el libro Lean Thinking de James Womack y Daniel Jones, encontramos lo siguiente:
En todo proceso, hay tres tipos de acciones que ocurren a lo largo de un proceso:
  • Los pasos que claramente agregan valor al producto o servicio. Por ejemplo, al momento de soldar dos tubos al construir una bicicleta.
  • Los pasos que no agregan valor, pero que son inevitables. Por ejemplo, revisar que las soldaduras de los tubos estén bien hechas. Llamado Muda tipo 1.
  • Los pasos que no agregan valor, y sí pueden ser evitados. Llamado Muda tipo 2.
Obviamente la idea es eliminar el muda que no agrega valor, lo cual ahorra tiempo, dinero y esfuerzo.
¿Puede aplicarse la filosofía “esbelta” a los servicios?
Por supuesto que sí. Eliminando procesos o etapas innecesarios puede hacer que el proceso del servicio sea mas rápido ante los ojos del cliente, además, al reducir los pasos a seguir se disminuyen las oportunidades de cometer un error que cause que el servicio no sea otorgado de la manera que lo espera el cliente.
Moraleja: las filosofías de productividad no solamente se limitan a la manufactura. También pueden beneficiar a los servicios.

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martes, noviembre 02, 2004

Los Siete Secretos del "Servicio Magnético"

Del sitio The CEO Refresher, vienen los siete secretos para crear clientes “apasionadamente devotos”del servicio, según el artículo Magnetic Service: Secrets to Creating Passionately Devoted Customers (Servicio Magnético: Secretos para Crear Clientes Apasionadamente Devotos) de Chip y Bilijack R. Bell:

  1. Haga de la confianza un verbo: La confianza se deriva de las promesas hechas y de sus promesas cumplidas, y demostrando ser competentes, que dejan seguros a los clientes de que están tratando con una empresa que tiene la capacidad de entregar.
  2. Enfóquese en las esperanzas del cliente, no solo en sus necesidades: El “servicio magnético” va mas allá de las necesidades, va a las esperanzas que son también aspiraciones, sueños y necesidades inconscientes, lo cual permite anticipar necesidades futuras.
  3. Añada “carisma” a la mezcla del servicio: La gente es favorablemente atraída al servicio cuando también existe un enlace emocional.
  4. Active la curiosidad del cliente: Cuando los proveedores de servicios responden a los “momentos de enseñanza” en la entrega del servicio, estimulan algo muy profundo en el cliente.
  5. Dé a los clientes un milagro de vez en cuando: El “servicio magnético” es algo que deja a alguien conmovido emocionalmente en vez de simplemente deleitado. Los milagros del servicio son los componentes clave de las historias de servicio que escuchamos y compartimos.
  6. Dé poder a los clientes por medio del confort: El confort psicológico proviene del servicio confiable y predecible.
  7. Revele su carácter demostrando su coraje: El “servicio magnético” debe de reflejar un propósito mas profundo que vaya acorde a la visión de la organización y a la estrategia del mercado.

El artículo contiene algunos puntos buenos que podemos adoptar para formar una actitud de servicio en la empresa. No solo basta aplicar herramientas cualitativas y cuantitativas para mejorar la calidad del servicio, sino también de la manera de actuar al momento de tener contacto con el cliente.

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