Recency, Frequency y Monetary Value.

Una de las ideas de ofrecer un servicio que sobrepase las expectativas, es hacer que los clientes vuelvan. Pero ¿Cuáles son los clientes que vuelven?

Según la teoría de Recency, Frequency and Monetary Value, que es muy aplicada para la mercadotecnia directa y en el comercio electrónico, tenemos que:

• Entre más reciente haya sido la última compra de un cliente, es más probable de que vuelva a comprar en el futuro. (Recency)
• Entre más frecuentes hayan sido las compras de un cliente en el pasado, es más probable de que vuelva a comprar en el futuro. (Frequency)
• Entre más dinero haya gastado un cliente en sus compras pasadas, es más probable de que vuelva a comprar en el futuro. (Monetary Value)

¿Que implicaciones tiene lo anterior en la calidad del servicio que ofrecemos?

Fácil: Hacer que los clientes no se vayan, y que cada vez vuelvan por más.

Los clientes insatisfechos están más dispuestos a probar alternativas con la competencia. Si la última compra realizada por un consumidor fue hecha con el negocio que esta cruzando la calle, se reduce la probabilidad de que el cliente vuelva a hacer negocios con nosotros. Hacer que los clientes vuelvan y hagan compras frecuentes implica atenderlos bien y sobrepasar sus expectativas cada vez que compran, y no solamente la primera vez. Pero también entre mas dinero haya “invertido” un cliente con nosotros, será mayor el compromiso de ofrecerle lo que espera, como mínimo.

No se necesita un sistema de CRM para este tipo de análisis. Si Usted lleva un registro de cada uno de sus clientes y de sus respectivas compras, como por ejemplo en los negocios de pizzas a domicilio y la renta de videos, es cuestión de profundizar en los datos que ya tiene. Por lo menos, para averiguar porque dejaron de comprarnos algunos clientes.

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¿Realmente el cliente siempre tiene la razón?

“El Cliente Siempre Tiene la Razón” ¿Realmente siempre tiene la razón?
El sitio Working Knowledge de la Harvard Business School nos trae en un artículo los Tres Mitos sobre los Clientes que Minan los Resultados, el cual está extraído del libro Results-Based Leadership de Dave Ulrich, Jack Zenger y Norman Smallwood (Harvard Business School Press, 1999).

Los tres mitos son:

1. El cliente siempre tiene la razón
2. Deleite a todos los clientes
3. La conexión con el cliente proviene de recolectar datos de los clientes

Para cada “mito”, los autores proponen su correspondiente “realidad”:

1. Algunos clientes son más correctos que otros. De aquí viene la importancia de tomar como mercado meta al segmento de mercado que mejor podamos atender y que nos de clientes de por vida.
2. Deleite a todos los clientes del mercado meta. Otra vez la segmentación. No todos los compradores potenciales tienen el mismo criterio de compra, ni las mismas necesidades.
3. La conexión con el cliente proviene de involucrar al cliente. No solamente se tiene que conocer a los clientes –sus expectativas y percepciones-, sino también influenciar como piensan ellos respecto a la empresa y sus productos y servicios.

Anote otro punto más a favor de la segmentación.

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El Otro Lado de la Tortilla: Quejas de Quienes Sirven a los Clientes

En este vasto mundo del Internet, hay de todo. Así como hay páginas para que los clientes se quejen del mal servicio que reciben, también hay sitios para que los empleados desahoguen sus frustraciones y se quejen de los clientes, como por ejemplo, www.customerssuck.com

Independientemente de la sagrada libertad de expresión ¿Es bueno o es malo para la cultura del servicio este tipo de sitios? Tal vez es más preferible ser prudente y desahogarse en un sitio web que desquitarse con los mismos clientes.

Saludos

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Segmentación y Enfoque: "El que Mucho Abarca, Poco Aprieta"

En el sitio de Internet de la revista Entrepreneur en español, encontramos un artículo llamado “Servicio, Servicio, Servicio…”. En resumen, el autor recomienda:

1. Contrate al personal adecuado
2. Comunique la importancia (o valor) del servicio
3. Otorgue poder de decisión a los empleados
4. Solicite y use la retroalimentación
5. Elija a los clientes adecuados

Llama la atención este último punto de seleccionar a los clientes “adecuados”: ¿que no se supone que debemos servir a la mayor cantidad de clientes para poder vender más?

No necesariamente. El diseño del producto y/o del servicio –así como de la experiencia- debe tomar en cuenta al perfil del cliente al cual queremos servir. La segmentación del mercado y atender a uno o varios fragmentos bien identificados y detalladamente estudiados es una estrategia muy recomendable, particularmente para las pequeñas y medianas empresas que van iniciándose.

“El que mucho abarca, poco aprieta”: Es más fácil y más redituable identificar las necesidades y las expectativas de un segmento de mercado para poder atenderlo como se merece, que intentar darle gusto a todo mundo.

Saludos

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Sea su Propio Cajero en el Supermercado.

Las tiendas de autoservicio ya están haciéndose más “autoservicio”.

Los supermercados Albertson’s en Estados Unidos están probando un sistema basado en un lector de códigos de barras que es usado por el mismo cliente mientras recorre la tienda. Al tomar un artículo del anaquel, el consumidor lo “escanea”, y el total acumulado de la compra se muestra en la pantalla del aparato. Además de que el cliente va registrando sus propias compras, también las va empacando en las bolsas que de antemano trae en el carrito.

Entre otras habilidades, el artefacto también hace recomendaciones en base a lo que se va depositando en el carrito. Por ejemplo, si Usted va a comprar cereal, le recuerda comprar leche también. Obviamente, las computadoras de la tienda además van registrando los niveles de inventario del establecimiento y también monitorean y registran los hábitos de consumo de los compradores.

Al final del recorrido el cliente llega a la caja solamente a pagar.

En esta liga hay un artículo (en inglés) sobre cómo funciona este sistema.

Saludos

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Reseña Rapida: Delivering Quality Service de Zeithaml, Parasuraman, y Berry (The Free Press)

Acabo de terminar de leer el libro Delivering Quality Service de Zeithaml, Parasuraman, y Berry (Ed. The Free Press, NY, NY, EEUU)

La primera edición de este libro es de 1990: antes de que llegaran a nuestras vidas el Internet, el Outsourcing, los CRMs... y además los teléfonos móviles eran del tamaño de un ladrillo.

Pero la esencia sigue siendo vigente hoy en día: la importancia de medir y mejorar la calidad en los servicios.

Los autores so los creadores del modelo SERVQUAL que se utiliza para medir la calidad en los servicios comparando las expectativas de los clientes contra sus percepciones, y utilizan esta herramienta -además de grupos de enfoque- para determinar la situación de la calidad en el servicio en algunas empresas. Zeithaml, Parasuraman, y Berry también analizan cuatro causas de la diferencia (o gap) entre servicio esperado y el servicio percibido. Las cuatro diferencias son:

Gap 1: Diferencia entre las expectativas del cliente (servicio esperado) y la percepción de la gerencia de las expectativas del cliente.

Gap 2: Diferencia entre la percepción de la gerencia de las expectativas del cliente y las especificaciones de calidad en el servicio.

Gap 3: Diferencia entre las especificaciones de calidad en el servicio y el servicio proporcionado.

Gap 4: Diferencia entre el servicio proporcionado y la comunicación externa hacia los clientes.

El Gap 5 es la diferencia entre servicio esperado y el servicio percibido, la cual es consecuencia de las cuatro diferencias anteriores.

Se dedica un capítulo del texto a cada una de las diferencias, sus posibles causas y a recomendaciones para reducirlas. Los últimos capítulos detallan recomendaciones para las empresas que decidan emprender el esfuerzo para mejorar la calidad en el servicio al cliente (en resumen es: no es tan fácil como pudiera parecer)

En los apéndices del libro se detalla la metodología SERVQUAL, incluyendo cuestionarios de muestra para clientes y para el personal de la empresa prestadora de servicios.

El libro es de lectura bastante accesible, con muchos ejemplos prácticos, y con pocos tecnicismos.

En contribuciones posteriores detallaremos puntos como los cinco factores de la calidad en el servicio (tangibles, confiabilidad, nivel de respuesta, seguridad y empatía), los cinco gaps y la utilización de los cuestionarios SERVQUAL.

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El Outsourcing o Tercerización

El Outsourcing o “tercerización” es el subcontratar a una empresa externa una o varias funciones, procesos o servicios, que antes se realizaban internamente. El ejemplo más conocido en la manufactura son las “maquiladoras” que se dedican a ensamblar productos para OEMs (o Fabricantes de Equipo Original, por sus siglas en inglés). Por ejemplo, firmas como Flextronics, Solectron y Foxconn tienen plantas de manufactura a través del mundo en donde ensamblan productos electrónicos para compañías y marcas muy conocidas.

También los servicios están siendo subcontratados a empresas externas, y esto también incluye la atención a clientes por medio de los call centers, o centros de atención telefónica.

Por ejemplo, cuando Usted llama al número telefónico de atención a clientes de empresas como líneas aéreas, fabricantes de computadoras, o arrendadoras de autos, lo más probable es que su llamada sea atendida por una empresa externa localizada en una región distinta a la suya o a la de la compañía a la cual Usted cree que está llamando.

En países como Estados Unidos, el tema del outsourcing ha sido muy discutido, ya que cada vez son más las empresas que prefieren subcontratar servicios a empresas localizadas en el extranjero, pero reduciendo su plantilla laboral local. Esto inclusive ha sido tema de debate en las actuales campañas políticas en EEUU.

Uno de los países a donde muchas empresas norteamericanas han reubicado sus funciones de servicio al cliente es India, debido a su amplia disponibilidad de mano de obra calificada a costos “competitivos” (allá son un billón de habitantes), a que uno de los idiomas más hablados en ese país es el Inglés, y al exceso de capacidad en las redes de telecomunicaciones a nivel mundial, que hacen que los costos de las llamadas de larga distancia sean irrelevantes.

Ahora, la pregunta: Si la atención al cliente es otorgada por un “tercero en discordia” ¿Cómo impactará en la calidad del servicio? De esto seguiremos comentando posteriormente.

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Más Vale Malo por Conocido

“Mas vale malo por conocido, que bueno por conocer” dice el refrán. Y lo aplicamos muchas veces al momento de considerar si probamos a algún nuevo proveedor de servicios.

¿Seremos “hijos de la mala vida”?

Volvemos a ir una y otra vez al mismo taller, al mismo restaurante, a la misma tienda, a la misma compañía de telefonía móvil de siempre, porque ya sabemos de “que pie cojean”, en vez de arriesgarnos en probar otra alternativa que pudiera resultar mejor. Muchas veces esperamos a que alguien nos haga una recomendación, o informarnos bien, en vez de probar por nosotros mismos.

¿Por qué? Porque toda decisión es un asunto de costo-beneficio, o de riesgo-beneficio.

Como clientes, a veces preferimos continuar haciendo negocios con quien ya conocemos, en vez de invertir tiempo, dinero y esfuerzo en buscar a otro prestador de servicios. Y además, en algunos casos, el cliente percibe un riesgo (tal vez inexistente) de realizar el cambio de proveedor. Por ejemplo, tal vez el taller mecánico que no conocemos no deje nuestro auto correctamente reparado, o tal vez les tomará más tiempo del prometido en realizar el servicio.

Los clientes buscan confiabilidad. A ellos no les gustan las sorpresas desagradables. En el libro Delivering Quality Service (de Zeithaml, Parasuraman, y Berry) los autores afirman que en sus investigaciones -utilizando la herramienta SERVQUAL- han encontrado que para los clientes el factor más importante en el servicio es la confiabilidad, sin importar la industria o ramo mercantil del negocio. Los otros factores son: tangibles, nivel de respuesta, seguridad y empatía.

No solo es importante dar un servicio de calidad, sino hay que ser consistentes y confiables para que el cliente no se lleve una mala sorpresa.

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El Personal de los Parques de Disney y su Servicio al Huésped

Hay muchos libros, cursos y seminarios sobre la calidad en el servicio en los parques (o resorts) de diversiones de Walt Disney Co. Inclusive, la misma compañía Disney ofrece seminarios sobre calidad en el servicio, liderazgo, creatividad, entre otros.

Pero una de las mejores referencias que hay en el Internet sobre la experiencia de trabajar en Disneyland y Walt Disney World es la sección Cast Place del sitio MousePlanet.com

MousePlanet es un sitio independiente dedicado a los parques norteamericanos de Disney, con bastante información sobre ellos, por ejemplo: consejos para turistas, reseñas de nuevas atracciones y espectáculos, cómo funcionan Disneyland y Walt Disney World “tras bambalinas”, rumores de los planes a futuro, etcétera.

En la sección Cast Place están varias colaboraciones de empleados y ex-empleados, principalmente anécdotas sobre la experiencia de laborar en los parques, así como muchos (en serio: muchos) comentarios de visitantes satisfechos con la atención que recibieron de algún empleado.

Les recomendamos los testimonios de primera mano sobre el proceso de inducción y entrenamiento del personal de nuevo ingreso a Disneyland. Y como es de imaginarse, gran parte del adiestramiento está directamente relacionado con la atención al huésped, por ejemplo, cómo manejar a los huéspedes quejosos.

Como se puede apreciar, hay bastante manterial para aprender de los Cast Members de Disney sobre cómo tratar a los huéspedes.

Otros buenos sitios independientes sobre los parques de Disney son LaughingPlace y MiceAge.

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Los Premios "Primero los Clientes" de la Revista Fast Company

La revista Fast Company en su ejemplar de octubre de 2004 da a conocer a los ganadores de los premios “Customer First” (“Primero los Clientes”) que otorga esta publicación a empresas de Estados Unidos que destacan por su servicio excepcional. Entre las compañías galardonadas están las tiendas Trader Joe’s, los restaurantes Chick-fil-A, la aseguradora Progressive, y la fabricante de autos Mini.

Los editores de Fast Company resumieron en cinco lecciones lo que se puede aprender de las empresas ganadoras:

1. Los líderes de las empresas deben de ser los campeones de la experiencia de los clientes.
2. La empatía de los empleados crea servicio que se distingue.
3. En las reglas del combate (Rules of Engagement) la tecnología manda.
4. Los datos ayudan. Pero usarlos para beneficiar a los clientes es crucial.
5. “Reducir costos” no tiene que significar “reducir servicios”.

Pero al inicio del reportaje, los autores señalan (y muy acertadamente) que “las organizaciones que colocan al cliente en el centro de lo que ellas hacen, son raras. Tan raras que las estamos celebrando”.

Celebremos.

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La Sugerencia que se Perdió en el Olvido

En la entrada de conocido restaurante de conocida cadena (ubicado en conocido aeropuerto de México) está un libro de sugerencias a disposición de los clientes. Como es mi costumbre, comencé a leer los más recientes comentarios que algunos clientes habían plasmado en él.
Al acercarse una de las meseras (camareras) le pregunté que hacían con los comentarios, sugerencias y quejas del libro, a lo cual me contesta que:

• Las sugerencias son leídas regularmente por el gerente del establecimiento para tomar las acciones necesarias.
• Cuando el libro se llena de aportaciones de los clientes, es enviado a la oficina matriz en donde también es analizado. Inclusive el libro tiene las páginas numeradas para poder detectar si algún comentario comprometedor había sido removido.

Estábamos platicando este segundo punto, cuando apresuradamente sale un cliente del restaurante, diciendo:

“¿Es ese el libro de sugerencias?”

“Si” contesta la mesera.

“¡Ah! ¡Pues por favor anota ahí que deberían de ofrecer la cerveza ABC en vez de XYZ! ¡No me gusta la cerveza XYZ!”

…y se retira el cliente.

“¿Vas a anotar la sugerencia del cliente en el libro?” le pregunté a la mesera.

“No… ya que de acuerdo a nuestros procedimientos, el comentario del cliente debe de estar en su puño y letra”

…y la sugerencia nunca llegó a donde debería de haber ido.

¿Moraleja? Ya se han de imaginar.

Como dice la canción: Es difícil decir "lo siento". Parte II

Al prestar un servicio, tarde o temprano vamos a hacer algo por lo cual tendremos que disculparnos con el cliente.

Pero al pedir disculpas, no hay que poner una condición. El ejemplo clásico: “Discúlpeme si acaso lo ofendí”. ¿Cómo se va a sentir el cliente si estamos dudando de que él está ofendido? Es mejor que nos crean… condicionar el remordimiento no va a mejorar la situación. Hay que pedir perdón por la causa del enojo y por ocasionar la reacción del cliente.

Para más profundidad en el tema, les recomendamos este artículo (en Inglés) de Salon.com.

¿Así Tratarías a tu Madre?

En el sitio de la revista Fast Company, nos encontramos con el caso de las hermanas Cindy Lewis y Marian Brzykcy. Decidieron hacer un estudio “no científico” del servicio que algunos establecimientos dan a sus clientes.

Después de visitar a casi 500 negocios –y de desembolsar alrededor de cinco mil dólares- llegaron a esta conclusión: solamente el 3% de sus visitas las dejo “muy satisfechas”. El resto falló básicamente en dos principios: poca cortesía y pocos conocimientos de los productos ofrecidos.

Resumieron sus descubrimientos en un folleto titulado Beyond Taking the Customer's Money (Más allá de llevarse el dinero del cliente):

• Hágalo una relación.
• Escuche cuidadosamente.
• Abrace la Positividad.
• Asuma que todos los Clientes son de la Realeza.
• Haga su Tarea.

Remata Lewis: “Pregúntese: De la manera en que trataste a tu último cliente, ¿Así tratarías a tu madre?

La Experiencia de los Clientes

Y no nos referimos al término “experiencia” como la “Práctica prolongada que proporciona conocimiento o habilidad para hacer algo” sino al “hecho de haber sentido, conocido o presenciado alguien algo.”

O sea, hablamos de lo que vive y siente el cliente al recibir el servicio que prestamos.

Los publicistas lo saben -y lo aprovechan- muy bien, inclusive en el lado de los productos: La experiencia de tomar un café (o unas cervezas) con los amigos. El tiempo libre que la ama de casa disfruta al lavar sus platos en una lava-vajilla automática. La autoestima que aumenta al “quitarse unos años” después de aplicarse un tinte para el cabello.

En el caso de los servicios, los ejemplos de “experiencias” para los clientes son mas obvios: comer en un restaurante Hard Rock Café, ir a Walt Disney World de vacaciones, comprar un café en Starbucks, ir a buscar un libro a Borders (o a Gandhi), o viajar por avión en primera clase.

Querámoslo o no, el cliente no solamente recibe el servicio en sí, sino toda una experiencia, la cual a su vez genera sentimientos y estados de ánimo, que a su vez influenciarán la percepción del servicio recibido.

Entre los impulsores de la filosofía de la “Economía de la Experiencia” destacan Joseph Pine II y James H. Gilmore, fundadores de la empresa consultora Strategic Horizons, LLP. y autores del libro The Experience Economy. Le recomendamos la entrevista con Joseph Pine II que publicó la revista iWorld sobre el tema.

Como dicen los mencionados autores: “Los Productos son Tangibles, los Servicios son Intangibles, y las Experiencias son Memorables”

Para dar un servicio de calidad, no solo basta conocer, medir y mejorar lo inherente al servicio en sí. También hay que considerar la experiencia que el cliente tendrá al obtener el servicio.

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Expansión Cafeinada

¿No quiere que sus clientes esperen demasiado tiempo haciendo fila para ser atendidos? Adopte la solución de Starbucks: abra otra tienda cerca de la que ya existe.

Inclusive parodiado en la película Shrek 2, en algunos lugares parece que hay un café Starbucks en cada esquina. Según esta nota publicada en Newsweek, la estrategia de abrir tiendas por doquier es para evitar que un cliente se lleve una “mala experiencia” durante la compra. Actualmente hay casi seis mil Starbucks en Estados Unidos y la meta es duplicar ese número.

El artículo también menciona que uno de los riesgos de esta rápida expansión es que muchas de las nuevas sucursales se están instalando dentro de supermercados, aeropuertos y librerías, las cuales son administradas por los establecimientos anfitriones, y Starbucks deja de tener cierto control sobre la experiencia que reciben los clientes.

Y más que un vaso de café a tres dólares, Starbucks vende la experiencia de comprarlo.

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Cuando no escuchar a los clientes

Del weblog de la revista Fast Company, nos enteramos de la opinión de la Vice-Presidente de Mercadotecnia de Juniper Networks, Christine Heckart, sobre si debemos escuchar a los clientes:

Los clientes siempre te llevaran por el camino del status-quo. Ellos persiguen las mejoras lineales. Los clientes pueden ayudarte a eso. Pero si quieres alcanzar un punto de inflexión y obtener una mejora no-linear, lo peor que puedes hacer es escuchar al cliente respecto a lo que quieren. Los clientes solo pueden pensar en soluciones para los problemas que conocen.

No lo malinterpreten. Se refiere al concepto de innovación, no al hecho de escuchar al cliente para ver si en el momento actual le estamos dando o no lo que busca.

Vale la pena también leer los comentarios que se hicieron al respecto. Como muchas cosas en esta vida, está sujeta a interpretación.

El "Heptálogo" del Servicio de Walgreens

Siguiendo con la retórica de los decálogos que las empresas tienen para motivar a sus empleados a dar un servicio de calidad, ahora les traemos las Siete Bases del Servicio de las farmacias Walgreens:

1. Nadie espera en Walgreens: Los clientes son primero. Haz a un lado otras cosas cuando los clientes estén listos para comprar.
2. En su pasillo, ¡Obtiene una sonrisa!: En cualquier momento en que te encuentres cerca del cliente, velo directamente, sonríe y salúdalo con un “¡Hola! amigable y placentero.
3. ¡No es problema!: Acepta el problema del cliente como tu problema. No dejes de trabajar en él antes de que esté resuelto, o de que alguien más tome la responsabilidad.
4. ¡La llamada es para ti!: Contesta el teléfono al tercer timbrazo, y nunca dejes a un cliente en espera por más de 60 segundos.
5. ¡Vienen visitas!: Mantén la tienda limpia, aseada y ordenada – tal y como lo harías para las visitas en tu casa.
6. ¡Nos vemos pronto!: ¡Hazle saber a todos los clientes que son importantes, y anímalos a volver pronto!
7. ¡Sorpresa!: La mayoría de los clientes no esperan que tú salgas de tu camino para ayudarlos. ¡Sorprende a un cliente con servicio extraordinariamente bueno y ganaras lealtad!

Tal vez para algunas personas, estos principios suenen como propaganda vacía o material para adornar las paredes de las tiendas. Pero para que estos principios funcionen –así como otros parecidos en miles de otros establecimientos– todos en la empresa (no solo los jefes) deben de predicarlos con el ejemplo.

Bueno… ¿Si son siete principios (y no diez), entonces le debemos de llamar un “heptálogo”?

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Graffiti a 39,000 pies de altitud

Graffiti a 39,000 pies de altitud.

Ayer fue la primera ocasión en que volé en esta línea aérea, y tomé esta foto como souvenir.

La tarifa estaba bastante barata comparada a las “otras” líneas. Además, ofrecen “seis meses sin intereses” a quienes pagan con tarjeta de crédito. Obviamente esta empresa compite en precio -y tiene todo su derecho de hacerlo- y probablemente asume que su clientela no se va a molestar si el avión está descuidado en lo estético.

También, probablemente, va a haber pasajeros que generalizarán su percepción del descuido en los interiores de la cabina hacia los motores y las alas de la aeronave: “Si la empresa no cuida lo que se ve a simple vista, ¿Cómo estará lo que no vemos del avión?”.

Recuerden, para los ojos (e inclusive la imaginación) de los clientes: percepción es igual a realidad.

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Y la razón número uno por la cual la gente trae teléfono celular (o móvil) eeeeeees…

Según una encuesta en línea de Harris Interactive, la razón principal por la cual los norteamericanos traen teléfono celular es porque desean sentirse seguros. La segunda razón expresada por los encuestados fue el deseo de mantenerse conectados. Y en tercer lugar, el estar informados.

La pirámide de Maslow vuelve a manifestarse: La necesidad de seguridad y supervivencia ante todo. Obviamente esto nos permite ver las expectativas que los clientes tienen del servicio de telefonía móvil. Falta ver si las empresas se adaptan a ellas.

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¿Qué etapa es más importante en la interacción con el cliente: el inicio o el final?

Algunos autores sobre Calidad en el Servicio dicen que la primera impresión del contacto con el cliente es la más importante.

Otros dicen que el final de la experiencia del cliente con el prestador del servicio es lo que se debe de cuidar.

Otros son más diplomáticos y le dan la misma importancia a ambos. Yo me cuento entre ellos.

Vamos a comenzar por el principio.

Previo la interacción, los clientes tienen una predisposición de cómo debe ser el servicio en nuestra empresa, o en nuestra industria en general. Es lo que llamamos el servicio esperado, o expectativas del cliente. Esta predisposición ha sido alimentada por experiencias anteriores -ya sea con nuestro mismo negocio o con la competencia-, por la publicidad que colocamos en los medios, de las opiniones de otras personas, etc. La primera validación de las expectativas del cliente será en el momento en que se establece el primer contacto, y este a su vez reforzará o alterará el servicio esperado, y aun más importante, el estado de ánimo del cliente también será afectado.

Un ejemplo: la diferencia entre un cliente que llega a un establecimiento después de estacionar su auto frente a la puerta, y otro cliente que caminó cuatro cuadras porque no encontraba un lugar disponible para su carro. Ahora, imaginen que este segundo cliente recientemente vio un anuncio publicitario del negocio que decía: “Amplio Estacionamiento”. Y obviamente un cliente molesto verá y vivirá de manera más negativa el resto de su experiencia.

Al igual que con las relaciones interpersonales, la primera impresión cuenta mucho.

Ahora vamos a terminar con el final.

Hay estudios que indican que los clientes recuerdan mejor el final del la experiencia del servicio que el resto del proceso. El vuelo que llegar tarde, la maleta perdida, la cuenta equivocada, la larga fila para pagar, el coche sucio después de salir del taller, la dificultad para darse de baja del servicio de telefonía móvil… todo esto echa a perder lo bueno que haya ocurrido anteriormente. Por la misma razón, también es importante reforzar las últimas etapas del proceso de interacción con el cliente además de evitar las fallas. Les recomiendo un artículo del Harvard Business Review sobre la Psicología y la Ciencia de Comportamiento aplicados a los servicios.

Tanto el inicio como el final del proceso de interacción con el cliente son importantes, pero no hay que olvidar lo que ocurre entre ambas etapas.

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Las Puertas Automáticas en FedEx

Puertas automáticas.

La entrada de este centro de atención de FedEx tiene puertas automáticas.

¿Por qué?

Porque los clientes que van a esa oficina a dejar paquetes para su envío, a veces traen ambas manos ocupadas con los bultos mismos, y por lo tanto no podrían abrir una puerta convencional.

Este es un buen ejemplo de atención a los detalles.

Artículo en la Revista Inc. sobre Intuit y su Servicio al Cliente

El Massachusetts Institute of Technology (MIT) tiene en Internet -a disposición del público en general- el material de algunos de los cursos y materias que ofrecen. Entre los cursos de la Sloan School of Management está el Seminario Especial de Mercadotecnia: Administración de Mercadotecnia. Y dentro del material de lectura de este curso (ya casi llego, no se desesperen) está un artículo de la revista Inc. titulado Customer Service: The Last Word (Servicio al Cliente: La Ultima Palabra)

Ok… lo reconozco… este artículo no es la más reciente novedad sobre calidad en el servicio -se publicó en 1991- pero este ejemplo de cómo inició la empresa Intuit a finales de los años ochentas vale la pena leerlo (además, por algo es parte de un curso de mercadotecnia del MIT)

La esencia es “los clientes no quieren garantías de devolución de su dinero, ni formularios de quejas, ni siquiera teléfonos 800. Lo que quieren es que el producto esté bien”.

No solamente los productos. También los clientes quieren que estén bien los servicios.

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El Poder del Cliente

De la página The Brand Café de Steve Yastrow – quien es amigo de Tom Peters – hay un artículo (en Inglés) llamado Customer Power!

Steve afirma que el poder con el que ahora cuentan los consumidores se debe a que:

1. Los clientes tienen más opciones que nunca.
2. Los clientes tienen acceso a información objetiva y abundante.
3. Los clientes controlan un recurso valioso que los vendedores quieren: información sobre si mismos.
4. Ha ocurrido un gran cambio de actitud en la manera de pensar de los consumidores de hoy: Son mas conocedores, escépticos, cínicos y autosuficientes. Ellos no creen todo lo que se les dice, particularmente si proviene de personas que desean venderles algo. Ellos creen en sí mismos. Ellos creen en su propia individualidad.

Como dicen por ahí, ya no es fácil “llevarse al baile” al cliente.

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"Echo Boomers": Las Nuevas Generaciones y sus Influencias

Uno de los reportajes de la emisión de ayer del programa 60 minutes de la cadena CBS en Estados Unidos, fue sobre la generación de jóvenes llamados los “Echo Boomers”, llamados así porque son un “eco” u copia de sus padres los Baby Boomers.

Son los jóvenes nacidos en Estados Unidos entre 1982 y 1995, que actualmente tienen entre 9 y 22 años de edad, que aprendieron a caminar en el “Gymboree”, crecieron con computadora en su casa, con TV de 500 canales, y actualmente aprovechan al máximo la tecnología disponible: hacen sus propias páginas web, “queman” sus CDs y DVDs, y platican con mensajes de texto por celular.

Pero también son desconfiados de la publicidad tradicional: le dan más importancia que otras generaciones al “word of mouth”, o publicidad de “boca en boca” proveniente de los amigos (y probablemente por Internet)

¿Y que tiene que ver con la calidad en el servicio? Pues mucho. Las tendencias de los jóvenes estadounidenses al paso del tiempo se “permean” hacia los países latinoamericanos. Y estas tendencias también afectan las expectativas que tendrán ellos como clientes de servicios. Son jóvenes que crecen y viven la “gratificación instantánea” con múltiples opciones en la red, en la televisión y en el centro comercial. Y son jóvenes que valorarán más la opinión de sus amigos al momento de hacer una decisión de compra, a comparación de cómo lo hacen sus padres.

No solo hay que conocer a nuestros clientes, sino también tenemos que conocer las probables influencias que tendrán en el futuro próximo.

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Cómo Atender a un Cliente Difícil, para Dummies

De la página de Internet de la serie de libros for Dummies hay un artículo bastante interesante (y en Inglés) sobre cómo ganarse a un cliente difícil.
En resumen, el proceso consiste en:

1. Dejar que el cliente se desahogue
2. Evitar quedar atrapado en el filtro negativo
3. Expresar empatía al cliente
4. Iniciar la resolución activa del problema
5. Acordar mutuamente la solución
6. Dar seguimiento

El artículo es adaptado de la segunda edición del libro Customer Service for Dummies. (No lo he leído aun)

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Un Ejercicio de Percepción II: La bolsa verde junto al horno de microondas.

La bolsa verde junto al horno de microondas.

Ayer, mientras mi carro -o auto, o coche o como le gusten llamar- estaba en el taller, aproveché el tiempo para ir a tomar un café y al mismo tiempo ponerme al corriente en mis lecturas para la siguiente reseña rápida.

Para proteger a los inocentes, vamos a darle un seudónimo al restaurante. Lo vamos a llamar “El Café de los Tres Tecolotes Rojos”

Mientras tomaba mi cuarta o quinta taza, uno de los gerentes del negocio subió una gran bolsa de polietileno verde sobre la mesa de trabajo que utilizan los meseros, justamente detrás de la barra.

Y comencé a preguntarme: ¿Qué contiene esa bolsa? ¿Basura? ¿Servilletas y manteles sucios? ¿Algo peor?

<>Al preguntarle a la mesera (mientras ella servia mi séptima u octava taza de café) sobre la misteriosa bolsa verde, me contesta que contiene pan tipo bolillo, lo cual corroboré después al ver a otros meseros sacando pan de ahí al preparar las canastas para los comensales. Le señalé amablemente a la mesera que la bolsa parecía ser de basura, a lo cual me contesta que no me preocupara, que nunca colocarían una bolsa con basura en dicho lugar.

Como decía mi abuela: no hagas cosas buenas que parezcan malas.

Recuerden. Percepción es igual a Realidad.

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